W spedycji bardzo łatwo ocenić klienta przez jeden wskaźnik – marżę. Jeżeli na realizowanych dla niego transportach regularnie osiągamy 12, 15 czy nawet 20% marży, naturalnie zaczynamy postrzegać go jako dobrego klienta. Z kolei współpraca, w której marża utrzymuje się na poziomie 7–8%, może na pierwszy rzut oka wydawać się znacznie mniej atrakcyjna. Problem w tym, że marża na pojedynczym zleceniu nie pokazuje pełnej rentowności współpracy z klientem. Żeby ją właściwie ocenić, trzeba spojrzeć nie tylko na to, ile zarabiamy na wykonanych transportach, ale również na to, ile czasu, pracy i zasobów potrzebujemy, aby ten wynik wygenerować.
Klient A – wysoka marża, ale dużo pracy
Wyobraźmy sobie klienta, dla którego średnia marża na realizowanym transporcie wynosi 15%. Na papierze wygląda świetnie.
Problem pojawia się wtedy, gdy przyjrzymy się całemu procesowi współpracy. Klient przesyła dużo zapytań, ale tylko niewielka część kończy się realizacją. Kierunki ciągle się zmieniają. Raz potrzebny jest transport do Niemiec, za chwilę do Francji, a kolejne zapytanie dotyczy zupełnie innej części Europy. Każde takie zapytanie trzeba przeanalizować, sprawdzić dostępność pojazdów, zweryfikować aktualne stawki, skontaktować się z przewoźnikami i przygotować ofertę. Załóżmy, że w ciągu miesiąca wykonujemy dla niego 10 transportów. Brzmi dobrze, dopóki nie okaże się, że żeby zdobyć te 10 zleceń, przygotowaliśmy 50 indywidualnych wycen. Pracy wymagało więc nie tylko 10 transportów, na których ostatecznie zarobiliśmy. Czas poświęciliśmy również na pozostałych 40 zapytań, które nie przyniosły żadnego przychodu. Jeżeli dodatkowo zlecenia pojawiają się na ostatnią chwilę, często zmieniają się terminy, a podczas realizacji występują problemy operacyjne, rzeczywisty koszt obsługi takiego klienta zaczyna rosnąć.
15% marży nadal wygląda bardzo dobrze. Tylko jej wygenerowanie może być bardzo pracochłonne.
Klient B – niższa marża, ale duży wolumen
Teraz spójrzmy na innego klienta. Średnia marża wynosi tylko 8%. Gdybyśmy porównali wyłącznie dwa pojedyncze transporty, klient A bezdyskusyjnie wyglądałby atrakcyjniej. Tyle że klient B generuje duży i regularny wolumen zleceń. Realizujemy dla niego kilkadziesiąt transportów miesięcznie. Kierunki są powtarzalne, terminy stosunkowo przewidywalne, a z czasem znamy już specyfikę załadunków, wymagania magazynów, godziny pracy czy procedury obowiązujące u odbiorców. Co więcej, przy regularnych trasach możemy budować własną bazę przewoźników zainteresowanych konkretnymi kierunkami. Po pewnym czasie nie zaczynamy każdego transportu od zera. Mamy wypracowany proces. Wiemy, czego oczekuje klient. Wiemy, jakich informacji potrzebujemy. Wiemy, do których przewoźników możemy zadzwonić. Znamy potencjalne problemy i potrafimy wcześniej na nie reagować.
W efekcie obsługa kolejnego zlecenia zajmuje znacznie mniej czasu. I właśnie tutaj zaczyna być widoczna różnica pomiędzy marżą na zleceniu a rentownością całej współpracy.
Duża liczba zapytań nie zawsze oznacza dobrego klienta
Jednym z parametrów, który warto obserwować, jest stosunek liczby przygotowanych wycen do liczby faktycznie realizowanych transportów. Wróćmy do Klienta A. Jeżeli przygotowaliśmy dla niego 50 wycen, z których tylko 10 zakończyło się realizacją, oznacza to, że ogromna część wykonanej pracy nie wygenerowała żadnego przychodu. I właśnie dlatego sama liczba zapytań może być myląca. Klient wysyłający kilkadziesiąt zapytań miesięcznie może sprawiać wrażenie bardzo aktywnego i perspektywicznego. Jeżeli jednak większość z nich nie kończy się realizacją, warto zastanowić się, ile czasu poświęcamy na pozyskanie pojedynczego zlecenia. W przypadku Klienta B sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej. Przy dużym wolumenie i powtarzalnych trasach część transportów nie wymaga przygotowywania za każdym razem nowej wyceny od zera. I to potrafi całkowicie zmienić ekonomikę współpracy.
Powtarzalność pozwala ograniczyć liczbę wycen
Jeżeli klient regularnie zleca transporty na tych samych lub podobnych trasach, z czasem możemy znacząco uprościć cały proces.
Znamy kierunek, specyfikę załadunku i rozładunku, wymagania klienta oraz realia cenowe na danej trasie. Możemy mieć również wypracowaną grupę przewoźników, którzy regularnie realizują te transporty. W przypadku stałych warunków współpracy możemy pracować na wcześniej ustalonych stawkach, cennikach albo innych uzgodnionych zasadach rozliczeń. Klient może więc zlecić 60 transportów miesięcznie, ale nie musi to oznaczać przygotowania 60 nowych wycen. Część zleceń może być realizowana według wcześniej wypracowanego modelu. To ogromna różnica w porównaniu z klientem, dla którego każde kolejne zapytanie oznacza ponowne sprawdzanie rynku, szukanie przewoźnika i budowanie ceny od początku.
Powtarzalność otwiera drogę do automatyzacji
To jednak nie koniec. Jeżeli proces jest powtarzalny, można zacząć go standaryzować, a następnie częściowo automatyzować.
Powtarzalny może być sposób przyjmowania zleceń, kalkulowania ceny, przekazywania danych, doboru przewoźników, awizacji, monitorowania transportu, przesyłania statusów czy raportowania. Im więcej wyjątków i niestandardowych sytuacji, tym trudniej stworzyć taki proces. Natomiast przy dużym, regularnym wolumenie część pracy przestaje zależeć wyłącznie od indywidualnych działań spedytora. Proces zaczyna pracować razem z nim. I dlatego wzrost liczby transportów z 50 do 70 miesięcznie nie zawsze musi oznaczać wzrost nakładu pracy o 40%. Jeżeli proces został dobrze zorganizowany, dodatkowy wolumen można obsłużyć znacznie efektywniej.
To właśnie skalowalność współpracy jest jednym z elementów, którego nie zobaczymy, patrząc wyłącznie na procent marży.
Problemy operacyjne również kosztują
Na rentowność klienta wpływa również jakość jego procesów logistycznych. Częste zmiany terminów, niegotowy towar, błędne dane w zleceniu, zmiany miejsca dostawy, problemy z awizacjami czy regularne postoje samochodów oznaczają dodatkową pracę. Trzeba kontaktować się z klientem. Trzeba rozmawiać z przewoźnikiem. Trzeba ustalać nowe rozwiązanie. Czasami negocjować dodatkowe koszty. A później jeszcze monitorować sytuację i doprowadzić transport do końca. Pojedynczy problem nie przekreśla oczywiście rentowności współpracy. Jeżeli jednak podobne sytuacje występują regularnie, powinny być uwzględniane przy ocenie klienta.
Nie chodzi o to, żeby zawsze wybierać niższą marżę
To bardzo ważne. Wnioskiem z tego artykułu nie powinno być: „Lepiej mieć 8% niż 15% marży.”
Nie.
Jeżeli możemy realizować duży, powtarzalny wolumen przy wysokiej marży i dobrze poukładanym procesie, tym lepiej. Chodzi o coś innego. Nie możemy oceniać rentowności klienta wyłącznie na podstawie marży osiąganej na jego zleceniach.
Warto spojrzeć również na:
- miesięczny wolumen,
- regularność zleceń,
- liczbę wycen w stosunku do liczby realizacji,
- czas potrzebny na obsługę,
- powtarzalność kierunków,
- możliwość pracy na stałych stawkach lub cennikach,
- przewidywalność zapotrzebowania,
- liczbę problemów operacyjnych,
- możliwość budowania stałej bazy przewoźników,
- możliwość standaryzacji i automatyzacji procesu,
- potencjał dalszego skalowania współpracy.
Dopiero połączenie tych informacji daje znacznie pełniejszy obraz klienta.
Najważniejsze pytanie brzmi inaczej
Zamiast pytać wyłącznie: „Jaką marżę mamy na tym kliencie?” warto zadać drugie pytanie:
„Ile pracy kosztuje nas wygenerowanie tej marży?”
Bo dwóch klientów może przynosić firmie podobny miesięczny wynik, a jednocześnie wymagać zupełnie innego zaangażowania zespołu. Jeden może potrzebować ciągłego przygotowywania nowych wycen, szukania przewoźników i gaszenia problemów.
Drugi może działać w oparciu o duży wolumen, powtarzalne trasy, sprawdzonych przewoźników, ustalone stawki i wypracowany proces, którego część można z czasem zautomatyzować. Dlatego nie zawsze najbardziej rentownym klientem jest ten, na którym mamy najwyższą marżę na pojedynczym zleceniu. W spedycji ostatecznie nie chodzi o maksymalizowanie procentu na każdym transporcie. Chodzi o maksymalizowanie rentowności całej współpracy.
Dołącz do naszej społeczności!
Już prawie 2 000 osób obserwuje @spedytor_na_miare i rozwija swoją wiedzę o spedycji.
Publikujemy praktyczne porady, kulisy pracy spedytora, analizy rzeczywistych sytuacji oraz wskazówki, które pomagają rozwijać się w branży TSL.
👉 Obserwuj nas na Instagramie
